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成为资本董城显:挖掘中国式B2B交易背后的真相

来源:B2B内参

作者:小七

2019-07-23 17:32:43

近日,成为资本副总裁董城显做客B2B内参产业互联网学堂,为产业互联网创新创业者带来了一场“挖掘中国B2B式交易背后的真相”的主题分享。

成为资本副总裁董城显

近日,成为资本副总裁董城显做客B2B内参产业互联网学堂,为产业互联网创新创业者带来了一场“挖掘中国B2B式交易背后的真相”的主题分享,他谈到了中国B2B交易模式诞生背后的原因,以及选择赛道的标准,主要看创业公司的三个核心指标:一是资金使用效率要高于传统的玩家;二是年增长率要高于传统玩家,至少要超过200%;三是单位经济模型健康,而且可以规模化。

以下内容为董城显分享实录,经B2B内参编辑。

01

中国式B2B交易平台发展的时代背景

我们是2015年下半年开始接触B2B创业公司,记得当时我们聊了几十家B2B创业公司,包括我们已经投资的百布和锐锢都是从那个时候开始接触的。那个时候我们不确定B2B交易模式应该是撮合还是直营,包括行业中的创业公司也是摇摆不定,因此我们内部先研究和跟进了半年。2016年的时候我们才确定投资百布和锐锢这两家做直营模式的B2B公司,目前看来我们当初的判断是对的,这两家公司现在做得非常优秀,而且现在大部分B2B交易平台都转到直营模式。

我们应该算B2B赛道的第二波投资人,好处是看到了那些已经融了天使轮甚至A轮之后脱颖而出的创业公司,尽管如此,整个赛道那个时候仍然很早期,我们就去寻找成功的对标公司,却发现很多B2B赛道在国外是找不到对标的,比如面料B2B;还有一些赛道在国外有类似的上市公司,比如MRO领域的固安捷,但固安捷模式却在中国行不通。因此,我们花了大量的时间去研究这些垂直领域的业态。我们在研究中发现一些有意思的点,和大家分享一下。

中国B2B商业模式发展和这个时代的大背景是分不开的。改革开放四十年以来,赶上了很多西方国家100年甚至200年才能完成的工业化进程。这种中国式的发展道路以及它的土壤和国外是不同的,中国在早期阶段产业能够迅速崛起的优势在于庞大的劳动力基础以及人工成本优势。

改革开放前30年,中国经历了三次劳动密集型产业的转型,而且每隔十年,都有一大批中小微企业(小B)投入到市场,这就是现在每个细分赛道都形成一个非常分散的局面的直接原因。

首先,80年代曾出现过全民下海热潮,诞生了大量的个体户,但是当时的大量资源还是掌握在政府以及国企手上。民营经济,还有民营企业还是处于萌芽阶段,这第一个十年是政府在推动劳动密集型产业。

接着,90年代发生了两件大事,一是92年的市场经济改革,大批官员和知识分子投身私营工商界,二是95年国企改革,下岗职工接入个体户。这第二个十年是国家政策的红利进一步推动了市场化,从政府导向转到民企导向的劳动密集型产业。

然后,2001年中国加入WTO之后,中国加入了全球化分工的一个环节,后来的十年中国迅速成为世界上最大的制造业国家。这第三个十年是以全球化导向的一个劳动密集型产业的升级。“中国制造”背后的代工产业在这十年的迅速发展,其供应链的整个环节中都产生一大批的机会,有了一大批的小B投入到市场,特别是在珠三角地区,我们关注到不管是做原材料或生产资料的经销商和贸易商,甚至给代工厂做供应链服务等这些公司都起来了,而且有不少上市的公司。

现在再回过头去看,我们发现大部分中国制造仍然是以中低端生产为主,以纺织服装为例,早期以产业集群的形态快速发展,这种形态能够降低行业进入门槛和投资门槛,以及交易的成本。但同时他们(小B)赚的钱也是比较分散的,整个行业利润的分配也比较分散,结果导致:1、现在大部分传统玩家对信息化技术的投入也落后,2、很难去生产一些高端的产品。

目前对于这些劳动力密集型产业,中国劳动力成本优势已经不复存在了。在这个时候,我们作为投资机构考虑的是,资本的投入会不会促进创业公司去整合这种分散的劳动密集型产业,通过技术手段去减少人工成本,甚至不依赖人工,同时集中行业的利润去推进中高端的制造。

02

如何判断一个好的B2B赛道?

基于以上这种大背景和逻辑,我们判断一个赛道是否存在机会有三个标准:

第一,这个赛道在中国有世界级的工厂,同时有一个巨大的消费市场。

第二,信息化越是落后,越会形成庞大的线下交易市场。互联网B2B公司应该服务的是那种小而散的客户,中间的流通环节是分散的,上游供应商产能比较同质化,但SKU又非常多,结果基本都会形成区域性或者集中的线下交易市场。

第三,产业的价值链足够长,利润分布相对来说均匀,没那么集中,流通环节毛利空间越大,这也是一个很好的赛道。

按照这三个判断标准,我们认为纺织面料行业是一个不错的赛道,纺织行业还存在一个天然的优势在于规模经济特别明显,同时其行业的上下游的穿透力非常强。例如魏桥集团有3000亿销售收入,其中有一半的收入是和棉纺织业务相关,是世界上最大的棉纺织企业。90年代魏桥是做毛巾的生产和销售的公司,在创始人张士平先生的带领下“扩规模,降成本”,向上游延伸整合原材料的供应链,扩品类,向下游延伸进入服装生产领域,拉长了产业链,还提高了产品的档次和附加值。花了十多的时间,成为了棉纺织领域世界第一。

再说说MRO市场,把美国模式在中国直接复用是行不通的。我们研究过固安捷进入中国的发展历程,发现就是被国内的代理商/经销商体系所阻碍的,中国已经形成了特有的分销体系,而这个体系中的供应商(小B玩家)和终端客户之间有很强的客情关系。相比直接服务终端客户,而是去服务次终端更容易起规模。我们的逻辑是B2B赚的是规模经济的钱,靠直营模式迅速起规模,才能提高对上游的议价能力。

技术的应用层面上,我们希望看到这些B2B的创业公司做两件事情,一是把上游的供应链数据化,二是把下游客户互联网化。判断项目的时候我主要看三个核心指标:一是资金使用效率是不是远高于传统的玩家;二是你的增长率要远高于传统的企业,至少要200%以上;三是单位经济模型是健康的,而且可以规模化。

现在这个时间点,在产能过剩和玩家分散行业中,我们希望能找到一些B2B创业公司能够在资本的助力下,把老一代企业家做10年甚至20年的事情在几年内完成。

03

给B2B创业者的建议

基于我们参与投资的百布和锐锢商城的创始人为背景,给B2B创业者一些建议。

当初我为什么选择投资他们,首先这两位创始人都是80后,我在他们身上看到一个很强的一个学习能力,同时很有饥饿感。

第二个是他们非常热爱自己的事业,几乎达到忘我的境界。有一个细节很有意思,当时我问了百布的创始人他现在女儿多大了?因为他的第三个女儿刚出生不久,这个创始人想了半天,他说他忘了,搞不清楚这几个女儿的岁数。他大部分时间甚至周末都投入到自己的事业里面,公司遇到任何一个挑战,他都会第一时间泡在一线解决问题,而且能经常发现一些新的方向,这是一个非常优秀的品质。

第三点,领导力。你能在公司内凝聚一批比自己强的人,甚至在行业内也能带动一批比较牛的人跟你一起玩。当初锐锢商城的创始人在行业影响力非常大,能够让一些很多大型的省级代理商跟着玩,他不只是说帮大家赚钱,还有就是他靠个人魅力让这些已经行业内泡了20多年的人愿意跟一个后生小伙子一起去做一个事情,这个还是比较厉害的。

最后给大家一些融资的建议,B2B本身是离钱近的行业,是一个对存量市场的改造,尽量把自己的现金流控制好。现金流比较好的B2B公司,不会受资本寒冬的影响。如果你觉得资本寒冬对你影响特别大,要不然你的故事不够性感,要不你在错误的赛道里。我觉得创业者还是要把生意做好,把自己做的非常好的时候,不用做PR,投资机构会主动找上门来。

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